Erika Raab studierte Rechtswissenschaften an der Universität Greifswald. Während des Studiums ar­beitete sie als Studentische Mitarbeiterin am Lehrstuhl für Bürgerliches Recht und Zivilprozessrecht (Inhaber Prof. Dr. Jürgen Kohler). Nachdem sie zunächst als Anwältin mit dem Schwerpunkt Medizin­recht in Rostock tätig war, wechselte sie 2006 in den Krankenhaussektor, wo sie als Assistentin der Geschäftsführung im einem Kreiskrankenhaus Kirchberg erste Berufserfahrungen in der Leitung eines Gesundheitsunternehmens sammelte. Als das neue Fallpauschalensystem in der Krankenhausabrech­nung eingeführt wurde, legte sie in ihrer Tätigkeit den Fokus auf die Entwicklung eines Medizincontrol­lings im Krankenhausbereich und trat 2005 in die noch junge Deutsche Gesellschaft für Medizincon­trolling ein. 2009 übernahm sie in einem von Medizinern dominierten Schnittstellenfunktion im Kran­kenhaus als bundesweit erste Juristin und Nichtmedizinerin die Leitung der Abteilung für Medizincon­trolling, Dokumentation, Beschwerdemanagement und Sozialrecht. Berufsbegleitend absolvierte sie den Master of Business Administration im Gesundheitsmanagement an der an der Technischen Hoch­schule Ingolstadt, den sie 2012 mit der Masterarbeit zum Thema »Interne Budgetierung im Kranken­haus – Aufbau eines internen Budgetierungssystems auf der Basis der InEK-Kalkulation und der Deckungs­beitragsrechnung« abschloss. Nach fünfjähriger Tätigkeit in Ingolstadt wechselte sie als Leiterin der Internen Revision an das Klinikum Darmstadt. 2015 erhielt sie im Rahmen des Kaufs zweier Krankenhäuser durch das Klinikum Darmstadt die Herausforderung, eine Interimskrankenhaus­leitung mit dem Schwerpunkt der Durchführung eines Schutzschirmverfahrens nach § 270 b Insolvenz­ordnung in der St. Rochus Krankenhaus gGmbH Darmstadt-Dieburg zu übernehmen. Nach dem erfolg­reichen Abschluss des Verfahrens übernahm sie Anfang des Jahres 2016 im Klinikum Darmstadt die Leitung des Konzernmanagements und der Rechtsabteilung. Zusätzlich ist sie seit 2016 Geschäfts­führerin des Bildungszentrums für Gesundheitsberufe Mathildenhöhe Darmstadt. Sie war Mitglied der Krankenhausleitung der Klinikum Darmstadt GmbH. Seit 2019 ist sie Geschäftsführerin der Kreisklinik Groß-Gerau. Im Dezember 2022 wurde sie als Aufsichtsrätin in die „Stiftung Hospital zum Heiligen Geist Frankfurt/Main“ berufen.

Erika Raab promovierte 2016 zum Thema »Medizincontrolling – Wert und Nutzenstiftung klinischer Leistungen durch interdisziplinäre Entscheidungsoptimierung« an der Wirtschaftswissenschaftlichen Fakultät der Universität Potsdam am Lehrstuhl von Prof. Dr. Christoph Rasche.

Seit 2013 ist sie ein Vorstandsmitglied der Deutschen Gesellschaft für Medizincontrolling (DGfM) und lei­tete bis zu ihrer Wahl als stellvertretende Vorstandsvorsitzende der DGfM im Oktober 2015 den Ge­schäftsbereich Risiko- und Projektmanagement und war zudem als Leiterin des Fachausschusses »Entgelt­systeme in der Psychiatrie und Psychosomatik« der DGfM in der Zeit von 2010 bis 2016 tätig. Seit 2022 ist sie Vorstandsvorsitzende der Deutschen Gesellschaft für Medizincontrolling.

Lehrtätigkeiten

Erika Raabs Lehrerfahrungen gründen auf ihrer zweijährigen Tätigkeit als Dozentin für das Modul Me­dizincontrolling an der Technischen Hochschule Ingolstadt im berufsbegleitenden MBA-Studiengang Gesundheitsmanagement und als Dozentin im MBA-Studiengang Innovatives Gesundheitsmanage­ment der Universität Potsdam, Modul Medizincontrolling mit dem Schwerpunkt Berichtswesen und Sanierung von Krankenhäusern seit Juli 2015.

Im Rahmen der Nachwuchsförderung an der Medical School Hamburg erhielt sie Lehraufträge von März 2015 bis Dezember 2016 und übernahm ab Januar 2017 die Vertretungsprofessur Medizincon­trolling. Seit 2019 ist sie Professorin für Medizincontrolling an der MSH

Forschungsschwerpunkte

Das Forschungsinteresse von Erika Raab gilt drei grundlegenden Fragestellungen der jungen Disziplin:

1. Akademische Definition des Medizincontrollings

Die Diskussion um die akademische Definition des Medizincontrollings, um das Erkenntnisobjekt und die zur Erkenntnisgewinnung heranzuziehenden Methoden ist bislang nur in Grundzügen geführt wor­den. Die aktuellen rechtlichen und praktischen Entwicklungen können dabei ebenso als Indikatoren für eine empirische Forschung wirken, wie die Suche nach theoretischen Grundlagen, welche mit der geübten Praxis er­kenntnisbildend verglichen werden. Was derzeit fehlt, ist ein konsistentes Theorie- und Paradigmen­gebäude zum Medizincontrolling, für das gegenwärtig viele Deutungsmonopole reklamiert werden. Aufgrund der spezifischen, interdisziplinären Kontextabhängigkeit, welche die konkrete Ausgestaltung der Medizincontrolling-Konzeption determiniert, lassen sich unternehmensexterne und unterneh­mensinterne Einflussfaktoren differenzieren, die ihrerseits auf konkret auf die Struktur, Funktion, In­strumentalisierung und Organisation des Medizincontrollings einwirken.

2. Strukturwandel in der Organisation Krankenhaus und intersektorale Vernetzung

Inwieweit von einem Struktur- oder „Archetypenwandel“ in der Organisation Krankenhaus gesprochen werden kann, ist in Deutschland bisher wenig erforscht. Den wenigen Studien ist gemeinsam, dass unter der Prämisse der Verschiebung von Aufwand-Ertrags-Verhältnissen sich die Machtverhältnisse zwischen Management und Ärzten verschieben, indem die Geschäftsführung zur strategischen Ent­scheidungsmacht aufrückt. Die Professionellen hingegen verzeichnen Einschnitte in ihre berufliche Auto­nomie und unterliegen einem neuen, effizienz- und qualitätsorientierten Leistungsregime. Im in­terdisziplinären Forschungsschwerpunkt liegt der Fokus auf der Untersuchung der verhaltenswissen­schaftlichen und organisatorischen Auswirkungen dieser Veränderungen im Gesundheitswesen. Auf­grund des zu erwartenden Fachkräftemangels bei medizinischem Personal besteht arbeitsorganisato­risch die Notwendigkeit der Substitution und Delegation ärztlicher Leistungen an andere Berufs­gruppen, welche zunehmend durch die Zunahme der Leistungsverdichtung und Komplexität in einem rechtlich und wirtschaftlich dynamischen Umfeld beschleunigt wird.

3. Kennzahlen und Leistungsindikatoren

Bei der Forcierung eines elektiven Fallwachstums ohne Würdigung der besonderen internen und ex­ternen Budgetierungsfaktoren besteht für das Krankenhaus nicht nur die Gefahr von neuen Liquidi­tätsrisiken, sondern existentiellen Risiken, weshalb mit der Einführung des DRG-Systems und des Pau­schalierten Entgeltsystems in der Psychiatrie und Psychosomatik Kennzahlen und Leistungsindikatoren verstärkt an Relevanz gewinnen. Optimierungen werden entlang der Dimensionen Kosten, Zeit, Quali­tät, Service und Innovation erforderlich, um Leistungen in eine Messbarkeit zu überführen. Das Ergeb­nis des Behandlungsprozesses unterliegt dabei immer der Bewertung seiner Relation zum Ressourcen­verbrauch, der für medizinisch-pflegerische Prozesse, Aktivitäten und Prozeduren aufgewendet wer­den muss. Effizienz-, Effektivitäts- und Qualitätsaspekte, gemessen mit Instrumenten des Prozesscon­trollings und der Prozesskostenrechnung priorisieren die Betrachtung des Behandlungsprozesses unter ökonomischen Wertschöpfungsaspekten über die bestehenden Sektorengrenzen hinaus. Der Forschungs­ansatz des Medizincontrollings im Krankenhaus liegt dementsprechend auf der Unter­stützung einer fokussierten Unternehmensführung, die bessere Ergebnisse bei gleichem Ressourcen­einsatz ermöglichen soll. Auch Fachdisziplinen wie die Psychiatrie werden mit der Einführung des PEPP-Entgeltsystems analog zum DRG-System mit einer Leistungsmessung und Zahlenorientierung konfron­tiert, so dass trotz naheliegender Argumente gegen eine Standardisierung die Rationierung, Rationali­sierung und Priorisierung ein radikales Umdenken zur Beurteilung klinischer Abläufe erforderlich ist. Mit der Einführung der qualitätsorientierten Vergütung bei der Krankenhausfinanzierung wird ein wei­terer Forschungsschwerpunkt in der Betrachtung der Krankenhausprozesse relevant.